Entretien avec Vincent Martin


Interview Vincent MARTIN
DGS Morlaix Ville et Agglomération

Cette période nous met dans un modèle difficile ; cela se traduit sans doute de manière différente selon les exécutifs, les équipes, le taux d’équipement numérique …
Parmi les DG contactés, pas un m’a dit que tout allait bien.

L’adaptation à la crise (ce qu’on a fait, ce qu’elle nous apprend…)


Nous n’étions pas préparés au cours des semaines précédentes à un confinement aussi rapide et brutal. On avait compris 48h avant, le jeudi qui a précédé, que cela allait venir. On a anticipé. On a arrêté dans le dialogue avec les représentants du personnel, les 4 priorités de service public :
  • l’eau
  • les ordures ménagères
  • les transports publics
  • toutes les fonctions ressources.

Ce qu’on a fait vite dès le 17 mars, c’est mettre en confinement tout le monde et on a équipé les agents en télétravail à hauteur de 40%
Nous n’avions pas mis encore en place le télétravail, mais depuis un an, nous avions fait un travail préparatoire (stratégie de déploiement…) et la mise en place devait commencer en mars. Nous avions donc réfléchi à l’accompagnement des agents au télétravail et cela nous facilite le lien et le suivi.
Pour les autres, chaque jour on fait face à des questionnements et on apporte réponses opérationnelles avec le souci de protection des agents.

Nous avons eu une phase 1 que j’appelle « phase réflexe » :
  • éviter toute disqualification immédiate sur le plan managérial,
  • prendre en charge ce que l’on est en capacité de faire,
    • être capable de poser actes réflexes (recueil informations, communication, accompagnement des élus pour maîtriser ce qu’on allait dire en interne et externe pour ne pas créer ou laisser des terrains ingérables)
J’évalue ce pas de temps à une semaine.

La phase 2 c’est la mise en place d’une cellule de crise, le travail rapide sur les situations administratives des agents et comment on allait les suivre, d’autant que les situations administratives sont non figées selon les contextes familiaux (divorce…).
Il nous a paru évident qu’il fallait des clés d’analyse pour suivre et accompagner les agents : la DRH a mis en place un tableur de suivi et nous avons demandé aux cadres de proximité de suivre ce tableau de semaine en semaine et d’avoir avec chaque agent un minimum d’une demi-heure de RDV par semaine pour sentir les émotions, la colère, le sentiment d’abandon, les besoins… 
Cet dispositif nous aide aujourd’hui et crée du collectif dans notre collectif des cadres et aussi des agents.
En même temps, on entrait en réflexion / ce qui se passait.
Le risque est en effet de rester fermé dans son bunker, seul à régler les problèmes de l’urgence et du quotidien.
La grande difficulté du moment, c’est s’autoriser, se libérer, faire comprendre à l’encadrement
J’ai besoin de me dégager de problèmes immédiats certes nécessaires mais de voir aussi à deux ou trois jours et même un peu plus.
Tout se cumule, du stratégique et de l’opérationnel et tout prend des proportions de résolution immédiate.
Le risque est de se mettre à tourbillonner avec la crise.
Il faut accepter que la crise créé du tourbillon dans le quotidien et ensuite, ne pas se faire happer tout en apportant du la stabilité, de la protection à ceux qui ont en ont besoin.

2ème semaine : on entrait déjà en phase de conduite de la crise avec à la fois à suivre « les soins intensifs » et identifier les transformations en profondeur en direct devant nous.
Comme le dit très bien Pascal Fortoul, on vit un point d’irréversibilité managériale.

Ma difficulté est que je me suis senti finalement avec très peu ou sans grand outils de gestion de la conduite de crise ; ce sont des instincts et savoir faire, qd je faisais du sauvetage en mer qui m’ont aidé (je m’en suis rendu compte après coup).

La grande difficulté dans le temps long est de résoudre des crises ou participer à la résorption de crises qui emportent bon nombre de compétences portées par les territoires : l’économique et le social vont être fortement impactés. On nous demande d’agir sur des causes profondes pour inventer un modèle dont on ne sait pas ce qui est attendu.

La préparation de la reprise (comment l’envisagez-vous, le lien avec le politique…)


La préparation de la reprise : on en parle, parce qu’on en cause.
Y’a à gérer ce tourbillon permanent d’annonces et de contre-annonces du discours des dirigeants nationaux (les dirigeants locaux sont plus clairs sur le timing). Le propos national est en permanence dans la contradiction ce qui génère une pression de l’opinion, qui perturbe la gestion de la crise et la sortie de crise. On est rattrapé par des sujets qui deviennent priorité absolue.
On travaille au déconfinement, on élargit un niveau de service minimum : les OM –« passion française »- mais pour le management et le retour à la collectivité, on a des échanges, mais dire qu’on prépare ? non.
Le modèle qui prévaut sur la conduite du changement en situation de crise, je n’ai pas la clé.

Aujourd’hui, où en êtes-vous ? qu’avez-vous réussi ? appris ?


Nous on n’était pas très performant sur l’info des communes membres au delà du journal de l’interco.
J’ai de suite proposé une newsletter quotidienne sur le travail fait au jour le jour avec des pictos, sympa à lire… ; le retour est positif avec les maires, les DGS et aussi l’ensemble des personnels ; nous l’envoyons aussi au sous-préfet ce qui permettait à tout le monde de voir les dynamiques dans la collectivité. Le retour des agents est positif ; ils nous ont écrit pour dire que la news leur permet de tenir le fil avec le travail.
J’avais initié avant cela, des temps de travail privilégiés avec 2 DGS de com’ com’ limitrophes, on n’a pas réussi à se voir en début de crise, mais sans concertation, on a vu qu’il était important d’échanger entre nous, de sortir du tourbillon et d’aller chercher des élus Pdts et VP pour leur demander à eux de ne pas rester non plus dans le tourbillon.
Il y a un regard différent des communes sur ce que fait l’agglo et donc cette proximité aussi avec les deux com’com’ proches.
Je sens l’attente des maires vis à vis de la communauté : aidez-nous à acheter des masques, aidez-nous pur communiquer avec les commerçants….

Si tu devais exprimer ce qui t’aiderait, des besoins ?


  • La gestion de crise – du décryptage – comment fonctionner dans l’imprévu. Je me suis ressourcé sur les travaux de P. Lagadec ; des approches comme cela auraient été utiles.
  • Ce n’est pas l’insécurité ; il faut faire face et on est en capacité de le faire. Il y a une successions de crises sanitaire, économique, sociale… ce qui pèse c’est le tourbillon autour de la communication.
  • L’état en local, c’est une catastrophe, sans doute victime des grandes économies faites dans la fonction publique d’Etat.
En situation de crise, il y a besoin de faire et l’Etat pose des difficultés là où on n’a pas besoin.
Et on gère en plus, un interstice démocratique, et celui-là on s’en passerait quand même.
  • J’aurais aimé pouvoir trouver quelque chose sur les fondamentaux sur la gestion de crise : ce qu’il faut privilégier, éviter et avoir une plate-forme dédiée pour les cadres dirigeants.
  • On sent monter un niveau d’épuisement, parce que le tourbillon est fort. On a tous besoin de s’autoriser à sortir du tourbillon ; il faut quasiment accepter de sortir car on est aspiré. Il faut assumer sa fonction, être exemplaire. On n’est pas des héros et on sent bien qu’on est attendu :
    • Par les élus, pour lire ce qui va se passer dans 3-6 mois
    • Par les managers : accompagner sur le renouvellement managérial, du collaboratif et du distanciel pour travailler – déployer d’autres façons de travailler (autonomie-création-invention). Ca ne se fait pas aussi vite qu’une décision de confinement et de dé-confinement. C’est une inquiétude pour moi vis à vis des équipes. On équipe vite les gens, là dessus pas de souci ; ces histoires de confinement et de dé-confinement vont durer. Il faut les envoyer se former et se déformer sur d’autres façons de travailler.
    • Ceux qui auront vécu moins bien auront trouvé malgré tout de la satisfaction nouvelle et dégagé des contraintes familiales, certains se voient continuer en télétravail, à la maison. C’est le cas des fonctions ressources, qui réalisent qu’elles peuvent tout faire à distance. L’intérêt même de revenir au bureau demain est mis en question. Ca veut dire une capacité à réfléchir vite sur les modes, modalités, configurations de travail et agir assez vite.
  • Comment on continue à faire du dialogue social
  • Comment on alimente le réseau professionnel et les acteurs ?
  • Comment on reste soi-même dans des réseaux prof. ?

Et sur le plan de l’économie pour Morlaix ?


  • Economie : compagnie Brittany ferries, pourvoyeur de plusieurs milliers d’emplois, perd plusieurs milliers d’euros par jour et pour repartir, il faut remettre 60 millions.
  • Hop air France était déjà dans le viseur d’Air France car déficitaire… donc pas d’illusions sur la décision à venir.
  • Bio-technologies : le monde de la recherche et du labo pharmaceutique plus violent encore que d’autres
Devaient commencer des essais cliniques aux hôpitaux de Paris. Un ancien salarié a lancé une peau de banane ; l’entreprise a été retiré des essais cliniques et aujourd’hui, il y a doute sur l’entreprise et la qualité des produits qui sont qualifiés de révolutionnaires. Nous en tant que collectivité on a mis de l’argent…
  • bDeux majors qui tombent ce sont aussi des impacts culturels, sociaux (plateforme des sciences, projet culturel, la différenciation par la culture portée par les élus devient difficile… )
Fin 2020, on peut tenir engagements financiers. Pour l’avenir, risqué de le dire.
Les élus n’en parlent pas. Ils sont dans le tourbillon du masque, du déconfinement… Pour eux, difficile de les aborder et je ne veux pas aller trop vite. Pour ne pas déstabiliser maintenant ; je vais choisir le bon moment pour en parler.