Entretien avec Stéphanie Baffou TGS Terres de Montaigu

Entretien réalisé par Pascale Chelin Allanic le 17 avril

Adaptation à la crise :

2 volets : interne aux services, vis-à-vis de la population – 3 temporalités
Temps 1 : s’occuper des agents, des services : définir le cadre de travail, les statuts (ASA, télétravail). Assez rapide. Agents conciliants, service informatique réactif, adaptation en urgence au télétravail, à Teams.
Centration sur RH, informatique, accueil téléphonique, police
Temps 2 : mise en place de la cellule de crise présidée par le Président, le futur maire de la ville centre, le VP Social, DGS interco, DGS ville centre + dga cohesion scoiale de l interco puis tres vite dga eco
A part les EHPAD qui ont l’habitude de mettre en place des plans de continuité et des protocoles en cas de crise et qui tous les ans sont amenés à confiner, nous, nous n’avons pas la culture du risque et de la crise. Nous avons eu à nous occuper de choses qui n’existaient pas : approvisionnement en masques, banque alimentaire, livraisons de repas, de courses, garde d’enfants de soignants, cellule de bénévoles, réserve de soignants … et on n’a fait que cela, on a arrêté tout le reste. En temps normal, on gère très peu de services de proximité au quotidien.
Pendant 15 jours, beaucoup de coordination, participation à cellule de crise tous les jours. La cellule traite les urgences et les dispatche : exemple, le Directeur des Moyens généraux moins occupé dans un premier temps a eu à gérer les gens du voyage.
Temps 3, « c’est une période difficile qui commence, on a commencé à reprendre les affaires »
J’ai été happée par les urgences et toute notre organisation s’est écroulée : plus de Codir, plus de circuit de décision, plus de remontée d’infos, plus d’élus, plus de bilatéral avec les DGA.
Il nous faut retrouver une coordination globale en dehors de la cellule de crise.
Il y a des décalages entre d’un côté moi, et les 2 DGA (cohésion sociale –économie) qui avons été au front et de l’autre côté les autres services qui ont continué leurs projets sur leur lancée ou qui ont été totalement déconnectés.
Il faut donc reprendre les instances et remettre en selle les priorités, notamment sur les recrutements, les marché publics, les évènementiels, les équipements pour éviter que, dès la reprise, les services lancent des projets alors que ce n’est plus du tout la question.
Exemple : le responsable des marchés publics a envoyé le mail habituel «merci de remplir le tableau pour le 4 mai » alors que certains projets ne pourront pas être lancés car nous avons et aurons désormais à repenser les priorités en terme de projets et qu on devra repenser certaines politiques au regard de la crise covid : ex objectifs pacet ss doute à revoir
Il ne faut pas être débordé par les envies de certains services de reprendre leur activité dès la sortie du déconfinement comme si rien ne s’était passé et, en même temps, il ne faut pas les démotiver et les laisser de côté.
Décalages aussi avec les maires qui sont absorbés par des sujets quotidiens pour certains et préoccupés par leur future place pour d’autres car peu impactés avec des problématiques quotidiennes . ca repose aussi bcp la question du rôle de la communauté de communes
Avec le Président, nous allons faire un travail de relecture des anciens les objectifs politiques au regard des nouvelles priorités du moment et de l’après crise afin de définir la nouvelle gouvernance politique qui n’a pas pu se faire / Notre communauté de communes étant complète ( 10 maires élus , on vise une installation début juin si cela est possible ( attente info etat de debut mai)

Ce que la crise nous apprend

De bonnes surprises : la conscience professionnelle des agents, leur sérieux, leur sens du service public, leur adaptation
Nous avons été collectivement capables de dépasser nos faiblesses et finalement les outils collaboratifs ont permis à des services installés sur des sites différents de travailler ensemble. Comme il n’y avait pas le choix, Teams a rapproché des services et des collaborations sont devenues possibles.
Nous n’avions pas de PCA. Il va nous falloir nous approprier une culture de la crise.
Il y a eu 3 types d’agents : ceux qui ont été au feu, ceux qui ont continué à travailler et els déconnectés. Du coup, certains services sont aujourd’hui en décalage (culture, sport, habitat) alors que tous les services doivent être sensibilisés à la logique de crise.
Il faut garder tout le monde dans une logique collective et favoriser l’appropriation des logiques d’urgence, de priorisation.
J’en retire aussi que, même si la cellule de crise mobilise l’énergie, il faut garder une instance de coordination. Vivre en même temps 2 logiques et 2 temporalités.
Sans préparation et anticipation sur le qui fait quoi, ces moments de crise sont source de tensions entre l’interco qui n’est pas le hiérarchique des communes et les communes , c’est compliqué : les maires trouvent qu’ils gèrent bien leurs services au quotidien alors que l’interco a une vue globale et peut leur permettre d’échanger, de sortir de leur isolement, d’anticiper.= faire la synthese entre la tendance au repli et le besoin de gestion du probleme en collectif ( hauteur),
Ex : les directeurs d’EHPAD me disaient qu’il n’y avait pas de problèmes, que les soignants étaient présents. Mais le Directeur de la Cohésion sociale estimait nécessaire d’anticiper le besoin de gardes d’enfants pour des soignants qui pourraient tomber malades.

La sortie de crise : les enjeux

  • Faire entrer les Directions et leurs services dans une logique collective alors que le réflexe c’est de protéger leur service, leur pré carré, leurs projets. Ne pas décevoir, ne pas démotiver
Pour ce faire, il va falloir capitaliser sur ce qui a été fait, faire un bilan en laissant les agents s’exprimer sur ce qu’ils ont vécu en termes d’éloignement, de collaboration, de difficultés, de réussites « on se pose, on s’écoute et on en tire une expérience »
Comme la reprise de l’activité va être progressive, il va falloir se préoccuper des agents sans activité : les piscines vont être fermées au moins jusqu’au 15 juillet. On pourrait faire travailler les agents d’entretien des piscines sur la désinfection des bureaux
La réanimation du bloc local : redéfinir ensemble ce qui est urgent / moins urgent ; se projeter dans le futur

L’accompagnement possible du CNFPT :

Pour moi, le principal point, c’est la culture du risque et la gestion de crise : comment ça se prépare, comment on sensibilise l’ensemble des agents, comment on redéfinit les places de chacun ?.
des méthodes de capitalisation de retour de crise