Entretien avec Yvonic Ramis

Yvonic Ramis, DGS Vichy Communauté
Entretien réalisé par Pascale Chelin Allanic le 15 avril

Adaptation à la crise :

Mise en place d’une cellule de crise intercollectivités (Vichy ville + agglo, Cusset, Bellerive) sous l’impulsion du Président de l’agglo, également maire de Vichy dès le 13 mars. Cette cellule est présidée par la Président et coordonnée par le DGS de la ville centre et le DGST mutualisé.
L’adaptation s’est faite de façon empirique, dans l’urgence, « clairement, on n’était pas préparés », la ville et l’agglo étaient juste préparées au risque inondation et avaient travaillé sur une simulation de crue il y a 4 ans. En outre, nous nous sommes appuyés sur le PCS de la ville de Vichy qui était un peu daté (10 ans) mais dont l’ossature était cohérente et encore d’actualité.
On a doublé, voire triplé les postes essentiels et stratégiques.
Une conférence téléphonique un jour sur 2 avec tous les cadres : « on a fait exploser les frontières institutionnelles et hiérarchiques »

Ce que la crise nous apprend

• Une telle cellule de crise est cohérente surtout quand il y a le même patron à la tête de la ville et de l’agglo mais elle ne peut pas être coordonnée par un cadre qui ne connait pas les compétences de l’agglo et problématiques de certaines communes autres que la ville centre. Il faudrait un cadre ou une petite équipe mutualisée ayant un regard communal et intercommunal pour anticiper les prochaines crises. Il n’y a pas besoin que ce soit un DGS, il vaudrait mieux le DGST, le directeur de l’action sociale et le directeur de Gemapi par exemple formés ensemble et mobilisables sur n’importe quel type de crise.
• Le social était un sujet municipal (CCAS). Le directeur de l’Action sociale n’arrivait pas à travailler avec le directeur du CCAS. La crise nous confirme l’intérêt d’une grille d’analyse de ce sujet à l’échelle intercommunale pouvant aller jusqu’à une prise de compétence du social (sous un angle pilotage/coordination et pas nécessairement gestion) avec la création d’une cellule sociale-solidarité

• Des gens émergent
  • La puissance du travail à distance : on n’aurait pas imaginé faire la paie à distance et ça s’est très bien fait. Cela va nous amener à repenser notre fonctionnement, à faire sauter des verrous psychologiques, peut être aussi à recruter des personnes handicapées.
  • La nécessité pour les prochaines crises de préciser les rôles
  • Repenser la mutualisation : un PCA ville, un PCA agglo, ça n’a pas de sens : les 2/3 des services essentiels sont à l’agglo (assainissement, eau potable, déchets, transports) et 1/3 à la ville (police sécurité, entretien de l’espace public, social).

La sortie de crise

• Rédaction avec les 3 DGS des 3 villes centres d’un protocole PRA de 4 pages à l’intention de tous les agents avec une proposition de reprises partielles, précisant les conditions physiques et sanitaires et validée par l’ingénieur prévention.
• Revoir le fonctionnement de la DRH afin qu’elle anime et impulse un process commun, un travail commun et favorise des pratiques communes. Aujourd’hui, elle n’a de mutualisé que le nom, elle travaille en réalité pour plusieurs employeurs
• L’enjeu sera d’assurer un pilotage cohérent : aujourd’hui, chacun continue à envoyer ses mails à ses équipes, c’est inadapté, inefficient. Chercher à ne pas refaire des routes parallèles
• Nouvelles priorités : l’action sociale, le PAT, les circuits courts (on était très actifs mais on avait du mal à aller de l’intention à l’action). Notre projet de territoire était déjà très tourné sur l’aménagement qualitatif du territoire, ces tendances vont se renforcer
• Développer des relations interterritoriales : il y a une crainte du repli sur soi, au niveau national comme au niveau local, certains nouveaux maires auront peut être la croyance qu’ à l’agglo, ce sont des technos. Mais il y aussi de formidables opportunités pour travailler en interterritorialité si c’est porté par les élus (toutes tendances confondues). Il faut réussir à démontrer qu’il faut raisonner de manière collégiale mais dans le respect des prérogatives de chacun. Dans les domaines petite enfance, enfance, jeunesse, l’interco doit assurer une coordination, une péréquation financière, garantir des tarifs uniformisés pour les familles, offrir un portail unique tout en laissant les communes et les associations gérer en proximité dans le cadre de cohérence fixé au niveau de l’interco

L’accompagnement possible du CNFPT :

• Accompagner les transformations des relations intercos/communes en favorisant une compréhension systémique des politiques publiques et de l’environnement (y compris le privé), cela renvoie à un questionnement sur le rôle du service public vis-à-vis des usagers
• Au niveau de l’accueil et de la relation aux publics, le CNFPT a déjà une offre conséquente qu’il faudra enrichir par la question de la distanciation sociale.
• Dans les formations prise de poste, dans les séquences sur la prévention, inclure systématique un volet hygiène
• Sur le management à distance, intégrer l’hétérogénéité dans la maîtrise des outils bureautiques des agents et des cadres : comment jouer la complémentarité ? comment tabler sur la confiance, la reconnaissance des talents ? quelle posture adopter y compris d’humilité ?